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第27章（第1页）

一向有业务往来的住友银行，对松下幸之助的信用，在此时真是百分之百的确信不疑。如此，双方借款谈判，很快圆满结束。于是松下电器公司正式决定建设新总厂。1933年1月，举行动工奠基典礼，约于半年以后的7月里，新屋提前落成。至8月，总管理处迁来新房办公。当新总厂落成之际，松下电器公司寄出大批请帖，设宴招待各界人士，在请帖之内，松下幸之助毫无隐瞒地记述建设这一新厂所需资金，大部分系从银行借来，否则不可能有这样的结果。一家企业，不掩饰资金短缺，而暴露真相，致使来宾大感震惊。松下幸之助对事物的想法和做法，往往与众不同，这又是一次天马行空、费人疑猜的行动。

松下电器公司总管理机构迁入门真街新建的办公厅前后，恰逢松下电器公司对内部组织实施重大改革。其办法是以每一种产品的生产部门为一独立单位，赋予各独立部门绝大权限，这就是松下幸之助所构想的分权组织制度。新组织的内容大概是这样：第一部门为收音机部，第二部门为脚踏车车灯及干电池部，第三部门为配电线器具及电热器之制造与销售部。

最初，关于产品销售业务，严格来讲，在各部门并没有设立这一职责，因为在日本国内各地区，早就设有分公司，各部门生产的商品运来分公司以后，便发给代理店，或直接卖与零售商。一切推销活动，都由各分公司一手包办。

但是，后来松下幸之助觉得像上述分权办法，不够彻底，认为既施行分权组织制度，就应该做到名实相符，而又能获致最大效果才是。

1934年3月，松下再一次着手改革组织。这回，将电热器具的制造和销售职责，从第三部门分划出来，又新成立一个第四部门。并且这次改革的最重要一点，是在各部门设立营业课，责成营业课专门负责办理各部门的销售业务。其详细办法为：各部门在营业课之下，又在全国各地设立营业所或联络所，透过营业所或联络所同代理店、零售店打交道，推销货物。这样，生产部门与销售部门各自独立又互相联系，从而推动整个产销工作。这种分权组织制度，本来的目的，可以说就是彻底加强生产和销售两方面人员的职责。

松下电器公司推行分权组织制度的时候，在日本国内的实业界，不管用什么名称，尚找不出任何一家企业能这样明确划分权责，彻底实施这种分权管理方式。即使企业经营管理技术比他国特别进步的美国，在1930年以前，除杜邦公司、通用汽车公司少数几家大企业外，还没有一家公司能够实行松下电器公司所施行的分权组织制度。松下幸之助熟悉日本的风土人情，凭自己经营事业的体验和基于创办企业的理想，研究出了这一方案。

松下幸之助当初创设分权组织制度，还有两种用意：（一）事业经营责任划分清楚；（二）培养经理人才。前者是将公司内部分成若干独立部门，各部门的盈亏各自单独核算，绝不允许以另一部的盈利来弥补某部的亏损；也就是废止从前各部间损益抵补的办法。各独立部门要负责任地凭自己的努力和创意去争取营业利润。

于是，松下电器公司内部的各独立部门，几乎与一家独立企业机构一样，活动完全自由，全权处理业务。从此，各独立部门的业绩是好或是坏，就要看该部门的负责人的能力高低了。在这种情况下，日常独立部门的负责者，对各独立部门的业务，自能兢兢业业，惨淡经营。如此一来，自然也能达到上述第二个目的。因为各独立部门的负责人长期在自己的职位上接受磨练。这就是经理人才最好的训练和教育，而不必再向外界去寻求，慢慢地从公司内部便能够培养出优秀的企业经营人才。

以后，由于松下电器公司的发展，分权组织制度的形成和运用的重点，有了微妙的变化。不过像上述制度的基本精神，却始终保持，并且成了松下电器公司的一大特色。

从松下电器公司举行公司创业纪念典礼的1932年起，到翌年为止，几乎一年之间该公司在内部管理方面，有几项极具意义的重要决定付诸实施，如创立用人规则、制订五条精神、举行朝会、晚会典礼办法等。

用人规则的施行，从1932年10月开始。松下电器公司人事部门的神田贞明先生后来将此项规则内特别突出的几点作了摘录：

（一）此一项规则适用的范围，在工人部分，区分为常雇工人和临时工人两种。在那个时候已有临时工人。同时，名称虽有常雇和临时之分，但是从工资开始，所有雇用工人的条件，都同样适用此规定。

（二）雇用的工人，在雇用当时，其年龄限制为未满40岁的人。如有特殊技能的人，不在此限。

（三）松下电器公司设有&ldo;步一会　&rdo;，凡属雇用的工人，都有入会的义务。工厂主人对每一位会员每月补助日币5角。

（四）工作时间是从上午7点至正午12点，中间有30分钟休息；午后12时30分起到5时止，中间亦有30分钟休息。实际工作时间为9小时。因此下班时间也可以说是4时30分。

（五）休息放假的日子，定为星期日、元旦，纪元节、天长节、明治节和公司成立纪念日。

（六）入伍体格检查、及检阅召集、教育召集、动员召集之际，虽不上班，但照旧支付工资。至于有关喜庆、丧亡休假，则停止付给工资。

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