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第85章（第1页）

3内容首先是对方个人资料，如性格、兴趣、毕业学校、家庭或交际状况、在公司内是否有足够的发言权、经办过那些业务、知识程度的高低等。再者须了解对方企业的体制，因为在不同的体质下，人员的态度及反应各不相同，不可不预先打听。第三点是应预知对方的要求，或对方重视的所在，这样在谈判进行时，才能在不损害自己利益的前提下，同时顾及对方的需求。有时对方会在谈判之前主动说明自己的立场和要求。但类似的例子一般并不多见，默不作声的情况在现实中随处可遇，所以，充分了解对方的处境进而确实掌握其所需，便成为卓有成效的重要条件之一。身为管理者，理应比部下拥有更多可作为判断依据的资料，然而目前是知识爆炸，信息发达的时代，普遍的情形是年轻而活力充沛的部属，反而比资深的管理者具有更多、更深入的有效信息，管理者如不能及时努力奋起直追，设法缩短与年轻部属的差距，很可能会在进行说服时，陷入艰苦难堪的困境。

（3）保持沉着的勇气说话虽然困难，听人说话却很简单。听人说话是每个人都会做的事情。

不知有多少人抱有上述的想法。事实上，必须学会听人说话，自己才可能真正会说话，不会听的人可能也讲得不好。因此，听人说话绝非易事！有时，听比说、问比答需要更大的勇气。等待对方开口是一件非常简单的事，在实际的谈判、说服场合却不易做到，第一，因为一般人都无法克服掉喋喋不休的说话欲望，往往像溃决了的河堤，一倾如注的河水，即使事先搜集了大量的信息，由于未必完全正确，这种作法仍属不得要领，不见得对己有利。第二是害怕沉默的意识过于强烈，尤其是面对没有自信的事件，或在气势上被压倒时，由于潜藏的不安，甚至不该泄露的话也会不由自主地冲口而出。谈判的基本原则为不能主动说出不利于己的言辞，但实际上却不乏因沉不住气而自行破坏原则的实例，甚为可惜。像上述的情况，不仅无法搜集现场有利信息，甚至预先搜集所得都可能被滥用或遭到弃置，因此这一方面的能力不得不再三加以强调。除了事前的搜集、分析、整理，在现场时也应注意做到下列几点：1随时检验信息是否有误。2从对方态度、反应等捕捉并掌握最新信息。

记住！切忌喋喋不休地暴露自己，而要适时促使对方说话。某位经验丰富的营业科长说过一句颇为精妙的话：&ldo;当一个人喋喋不休时，多半是误以为自己会因此而获得成功。&rdo;

（4）当场搜集信息的秘诀进行谈判、说服时，由于双方都比较严肃和慎重，每次不易坦率说出自己的需求，这种现象使得现场的信息搜集变得更困难。下面有几个当场搜集信息秘诀，供各位参考：1打听。对方也使用与你相同的策略等着你开口的情形甚为普遍。假如双方一开场就大眼瞪小眼，必然会有不耐烦而率行开口的一方，为避免让对方占据主动地位，不妨注意以下两点：a先说些与主题不相干的话题，比如对方的兴趣，最近发生的见闻等，以缓和紧张僵硬的气氛。b若无其事地问对方最近的工作情况如何‐‐试探对方的反应。

等到对方由于你的带动而逐渐开口，气氛也进入状况时，才可把焦点移向主题，这时由于对方已不再像先前那么戒慎，应可从容地取得对方的合作与配合，顺利进入主题的交涉阶段。

2观察。有很多话必须用眼睛去&ldo;听&rdo;才能真正懂得，因此除了集中耳力之外，眼睛也要不时注意对方的表情、动作，以及周围环境是否起任何变化。

在前往对方的办公室进行交涉时，至少应做到下列几点：a若无其事地留意写在一旁黑板上的预定进度表。b把放在桌上的书名一一记下。c隔壁办公桌上是否放有其他公司的小手册亦不可忽略。这些资料往往可成为重要的谈判依据。一般人在面对部属或每天见面的人时，观察力通常会变得迟钝，但也有为数极少的管理者可从部下的神态见出可能的危机，便委婉地询问道：&ldo;怎么样，谈判有何进展？&rdo;

&ldo;不好。&rdo;

&ldo;你脸色不好，有心事吗？&rdo;

&ldo;什么？&rdo;部下露出&ldo;你怎么会知道&rdo;的神情。

&ldo;究竟是什么事呢？&rdo;遇到这种情况，与其责备下属为何不报告，不如主动关心地询问，先协助解决问题，再建议下一次要提早报告。绝大多数的人都会把心情表现在态度、表情或动作上，只要留心观察必然可以发现蹊跷之处。这些不对劲经常表现出怪异的表情、无精打采、逃避视线、沉默寡言、说话吞吐或语无伦次等，观察力不够敏锐的人通常容易忽略这些现象。然而为了更大的利益和目的，在与人相处或展开工作时，最好能事先调理，使自己的心情焕然一新。

3提供信息一味只想从对方获得信息，自己却从未主动提供任何信息，终究会令对方感到不满，被视为自私、狡猾，如此，自然引起对方的戒心。因此必须就问题的背景、过去的经验主动提供有益于对方的背景。信息的取得对谈判、说服而言，无疑是一体的二面，不可轻易偏废。

不妨来一番假设

所谓的假设，就是&ldo;暂定的事实&rdo;。过去发生的、现在存在的，或者未来可能出现的，虽然不会掌握确切的证据，但仍应该把它当作事实，而予以承认。譬如，当你过马路时，虽然无法了解整条路的路况，而只能依据红绿灯的指示，只要红灯一亮，即可假设没有车子通过马路。此一假设，是根据&ldo;绿灯行，红灯停&rdo;的交通常识而来的。当然，你的假设也可能错误：如果没有确切的事实作为根据，总是带着些冒险性的。而对于所假设的事实，我们也无法确认其是否已经发生，或者未来是否会发生。明雄是一位执业律师，几个月前曾受委托负责一桩内容十分复杂，已拖延数年之久，而无法解决的谈判案件。就在谈判的过程中，法院公布了一份判决书，内容与谈判本身虽无直接的关系，但对谈判却具有影响力。因此，在下一回合的谈判之前，明雄便先仔细研究判决书的内容，找出其中与对方关系最密切的几个项目，再根据这些，做了一个假设：&ldo;对方可能极力反对法院的判决，而我如果表示支持该判决，对方将会提出强烈的反驳。&rdo;然后，明雄就基于此一假设，着手搜集资料，准备提出反论。果然，谈判一开始，当明雄一提出有关判决书的问题时，对方的反应正如事先预期的那样，也就是明雄做了一个正确的假设，而正确的假设，则成为明雄赢得这场谈判的关键所在。正确的假设确实能够使谈判力大幅度地增加。因此，在谈判进行当中，一旦你发现自己事前所做的假设无误的话，就该立即运用已制订好的策略，展开反击，则其结果自然对你有利。不过，如果你事先未曾准备好应对的方法，那么在仓促之间，必然更难以想出什么周全的法子，作为迎战的利器，如此一来，谈判就未必有利于你了。正确的假设对谈判的帮助非常大，但是却没有一种法则，可以作为设定正确假设的依据。经验也许可以使你更容易正确地假设，但却没有任何谈判专家敢拍着胸脯保证：&ldo;我的假设一定准确。&rdo;因此在谈判中，当你一发现自己做了错误的假设时，就该立刻悬崖勒马，以免事态更加严重，而蒙受巨大的损失。

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